Dentro de la 23a Trobada de Psicologia
Coaching, que
tuvo lugar el pasado 16 de noviembre, la línea de trabajo de
Coaching de
Equipos,
por boca de
su coordinadora, Marga Segarra, comenzó presentando el
trabajo del grupo, los
objetivos de la línea, las motivaciones y los proyectos.
Entre estos últimos se
encuentra la próxima publicación de
“Conversaciones
sobre Coaching de Equipos”, resultado del
análisis de documentación y de
diversas entrevistas realizadas a expertos/as del Coaching de Equipos.
 |
| Línea
de trabajo de Coaching de Equipos: José Manuel
Alonso, Victòria Conesa, Eva Juncosa, Andreu Gatuellas,
Marga Segarra y Lola Gómez |
A
continuación, tuvo lugar un interesante debate,
en el que participaron algunas de las personas
entrevistadas: Òscar Boule, Joan
Díaz,
César Fernández, Xavier Garcia, Emilio Ronco y
Joan Seix. De cada uno de
ellos, seleccionamos parte de sus presentaciones:
Òscar
Boule: trabaja
en el
ámbito del Coaching Sistémico, en instituciones y
en ámbitos de servicios
sociales, ”mi lema personal y lo
que me
mueve a mí cuando hago el coaching de equipos, es saber
cuál es el lugar de
cada cual en un equipo, saber cuál es mi lugar”.
Joan
Díaz: coach
ejecutivo y coach de
equipos, “soy actualmente Director
de la
Escuela Europea de Coaching en Catalunya (EEC). Nuestro modelo de
trabajo bebe
de cuatro fuentes: una tiene que ver con Alain Cardon; otra, con la
ontología
del lenguaje (Rafael Echeverría); otra, con el enfoque de
sistemas, y otra,
desde el punto de vista del diagnóstico, que es el modelo de
Patrick
Lencioni. Como slogan ¿qué define un equipo?
Decimos que personas inteligentes no hacen un equipo inteligente, pero
un
equipo inteligente sí que hace más inteligentes a
los miembros que lo componen,
y eso es fundamental. Algo relevante en un equipo, son las reglas de
juego, sin
reglas de juego, sin el cómo, es difícil operar
con un equipo”.
César
Fernández:
”cuando analizo
un equipo, lo primero que miro son los resultados, y a partir de
ahí, la
dinámica, básicamente con cuatro grandes
factores: por un lado, factores
relacionales, confianza, gestión de la diferencia; por otro,
los factores de
productividad, toma de decisiones,
adhesión a los objetivos; otro tercero, que
sería la innovación y
adaptación al entorno, relacionado con visión
compartida, aprendizaje en
equipo, la capacidad de innovar en cuanto a métodos y
productos; y, por último,
un factor regulador, que serían las reglas, el nivel de
exigencia y de
compromiso mutuo que nos marcamos. En cuanto a lo que me caracteriza en
el
trabajo, es el acento muy fuerte en resultados de negocio y
métodos tangibles”.
Xavier
Garcia:
utiliza el coaching Co-activo, modelo ORSC (Organization
and Relationship Systems
Coaching) y
Gestáltico. Él
se define como idealista, soñador y, a la vez, muy
comprometido con entender y
respetar la vida de los equipos, desde la esencia del deporte y con la
consciencia y perspectiva que aporta el coaching. Es coach deportivo.
Emilio
Ronco:
”trabajo en el ámbito del coaching de equipos,
dentro
de las organizaciones, y mi enfoque es un enfoque ecléctico,
bebo de muchas
fuentes, trabajo bajo diferentes formatos”, y
resume su praxis profesional como Coaching Orientado a Resultados de
Equipo (CORE). “Mi praxis se
focaliza en
conseguir hacer más eficiente, o mayor, o mejor la
contribución de los equipos”.
Joan
Seix:
”el modelo que utilizo es por capas, Bion,
modelos socio-técnicos, Tuckman, Belbin, y,
últimamente, me ha gustado lo de
ORSC y lo estoy incorporando. Yo lo que diría, es que los
equipos son mi vida,
es lo que me ha interesado siempre, el hilo conductor de mi
vida”.
 |
| Òscar
Boule, Joan Seix, Emilio Ronco, Lola Gómez (moderadora),
César Fernández y Joan Díaz |
El
debate, coordinado por Lola Gómez, estuvo estructurado en
tres
partes: la visión coach,
la visión
organización-cliente y la visión
futuro del coaching de equipos.
Visión coach
Esta primera parte giró alrededor de
dos preguntas: ¿el coaching de equipos
ha nacido, es nuevo, o ya existía y es muy antiguo?
Hubo
bastante acuerdo entre los participantes respecto a que lo que es nuevo
es el
nombre; la praxis, con diferentes nombres, ya existía desde
hace bastantes
años. Ellos lo expresaban así: “Yo
sé que
soy coach desde que mis clientes me lo dicen. Yo antes hacía
dinámicas de
grupos y ahora hago coaching de equipos. Ha habido una
evolución importante de
pasar de ese enfoque a las personas, a los roles, a un enfoque
más orientado a
lo que pasa en el sistema, a lo que sostiene esa estructura del
sistema. En coaching
hay una tendencia a pensar que se lo han inventado todo y se ignora,
todo lo
que pasaba antes, pero Bion en los años 30 ya hablaba de
sistemas, ya se
dirigía a una Organización como un sistema,
entonces no podemos decir que nos
lo hemos inventado ahora”.
La segunda pregunta fue: ¿de
lo que hacéis, qué es lo que sabéis
que
funciona? Se apuntaron diversos elementos. El trabajo previo de
diagnóstico: las conversaciones con
la persona clave del equipo, con el líder, ayudar al
líder a salir de su zona
de confort, superar sus miedos, abrirse, crecer, y con ello crecer el
equipo,
crecer mutuamente; si no se establecen otros espacios, reglas, maneras
de
hacer, y se crea un espacio de confianza, poca
transformación y crecimiento
hay. Cuando hay un líder formal, es clave trabajarse al
líder y aprovechar la
excusa del coaching de equipos, para hacerle coaching al
líder. Crear un
vínculo con cada uno, haberlos visto como individuos, de
dónde salen, qué les
pasa, qué les duele…, y a partir de
aquí, mirarlos como un colectivo.
Subrayaron
la importancia de trabajar las reglas
de juego del equipo y las CORE
(la contribución, los objetivos, las relaciones dentro de
ese equipo, y de ese
equipo con relación a los implicados clave, dentro y fuera
de la organización),
y la evaluación de esa contribución, de esos
resultados y la sostenibilidad. Es
más eficiente trabajar en un equipo que hacerlo
individualmente. Conseguir esa
eficiencia en resultados de manera sostenible, es algo que no todos
consiguen y
lograrlo en unas condiciones y en un contexto como el actual, que es
tremendamente complejo y tremendamente veloz, todavía
más. Hay que saber qué
tipos de indicadores de gestión está utilizando
el equipo o qué es lo que
quieren mejorar y con esos mismos indicadores, trazar el objetivo
deseado; y a
partir de ahí, monitorizándolo en todos los
planes de acción de cada una de las
personas y del equipo, conjuntamente, que se establecen entre
sesión y sesión.
Entonces, hay una foto muy clara del antes y del después,
sobre sus objetivos
de negocio.
Hubo
un acuerdo en la necesidad de un
equilibrio, entre lo cuantitativo y lo cualitativo. Una
cosa es que los
KPI (key performance indicators /
indicadores
clave de rendimiento) sean importantes y otra que sean los
únicos indicadores;
pero en la mayoría de las organizaciones, predominan los
primeros. El cliente no quiere un coaching de equipos,
quiere
mejorar sus ventas, quiere mejorar la eficiencia o la velocidad de
lanzamiento
de productos. Si no le hablamos en el lenguaje en que está
operando y
establecemos indicadores de ese tipo…
Otra clave para un ponente es el poder salirse
constantemente del guión, tener una estructura en la que
podemos estar de
acuerdo para trabajar, pero poder, en todo momento, salir del guion,
atender lo
que está sucediendo en cada momento, cuando trabajas con un
equipo, que es un
sistema vivo, suceden cosas, es un ámbito, en el que de una
forma u otra estás
haciendo consultoría, y no puedes seguir el guion
constantemente.
Visión
organización-cliente
Al
lanzar preguntas al público asistente, éste
expresó su acuerdo con que formamos
parte de un equipo cuando este equipo está en
conexión con nuestro propósito, “nos
vamos de las empresas por propósito,
porque no conectamos con lo que se está haciendo en la
empresa, no conectamos
con nuestro mánager, con nuestro
líder…". Otra persona
señaló que,
bajo el nombre de coaching de equipos, se practica
consultoría cuando se habla
de diagnóstico; se practica formación, cuando se
habla de contenidos; se
facilita el trabajo en equipo, cuando se habla de filosofía
de equipo.
Otro punto debatido fue sobre el ser
ecléctico, porque hay gente que es esclava de un modelo y de
un esquema de
pensamiento, sea el que sea, o de un enfoque determinado. Hay que ser,
primero,
conocedor de diferentes modelos, instrumentos y de diferentes
herramientas; y,
segundo, hay que ser lo suficientemente práctico y conocedor
de la realidad que
estás trabajando, aunque sea bajo el filtro y el sesgo que
todos tenemos, y las
fantasías que todos le ponemos, como para saber
cuál es el enfoque más adecuado
para hacer progresar a ese equipo hacia su meta. A lo largo del proceso
se
podrá combinar diferentes enfoques, diferentes modelos,
diferentes formatos de
intervención, en función del estadio en el que
esté el grupo, el equipo, en
función de la necesidad, o del objetivo.
A la pregunta de si todo equipo que
desea mejorar, es susceptible de
realizar un coaching de equipos, hay acuerdo en que el equipo
tiene que
estar completo y suficientemente cuajado como para intervenir, no con
miembros
demasiado recientes; hay que dejar un mínimo de poso, y a
partir de ahí, es
clave la actitud real, el compromiso real que tenga el líder
del equipo. Ya estamos
acostumbrados a ponernos en
berenjenales y en avisperos. Su compromiso, el estar
dispuesto a apoyar,
el confiar, el saber qué rol necesita y en qué
momento podemos pactar para
ayudarle, es lo que es pronóstico de avance o no; si no, no
vamos a poder hacer
nada. Es un poco similar a cuando hacemos coaching individual, si la
persona no
quiere, no vamos a conseguir nada. En este caso, es clave,
absolutamente, el
líder del equipo.
Visión futuro del
coaching de equipos
A la
pregunta de cómo imaginamos
que estará el coaching de equipos de aquí a 10
años, los expertos invitados
estuvieron de acuerdo en que “tenemos
para mucho tiempo, porque no hay nada hecho, porque, tal como
evoluciona, va a
ser más necesario y las propias empresas le van a perder el
miedo. El coaching
de equipos va a ser una herramienta fundamental para seguir
desarrollando.”
Se
nos abren otros desafíos, como trabajar esto mismo -se llame
como se
llame- con equipos virtuales, con equipos con diferentes usos horarios,
con
diferente cultura, y a partir de ahí, es cuando cambian
realmente las
dimensiones. No tiene nada que ver un equipo en el que estemos todos
juntos,
con otro en el que haya un asiático, un norteafricano o
un… Estas cosas están
pasando y hay que gestionarlas. Son retos distintos que se nos abren.
El nivel
de sofisticación de la sociedad en la que vivimos es muy
bajo, y hay que
aprender a gestionar, porque no hay resultados sin gestión
de las emociones, no
hay resultados sin gestión de los individuos, de sus
expectativas, de sus
necesidades... No somos piezas recambiables, por tanto, hay que
gestionarlo y
tenerlo en cuenta.
Vislumbran
una profesión que está gestándose y
que está creciendo, que
se está haciendo, y en este sentido sí refuerzan
el trabajar y enfocar a ese
líder consciente emocional, porque lo que mueve a todos son
las emociones y
desde ahí, para hacer líderes capaces de generar,
de gestionar y de crear
contextos emocionales para la acción, va a ser clave. Las
organizaciones, cada
vez son más complejas. Antes era todo más plano,
Euclides servía para explicar
la realidad, tenías el jefe, nos movíamos por la
autoridad, todo cabía en uno;
ahora las organizaciones son más complejas, son
más matriciales, la autoridad
ya no sirve, tienes que trabajar con la influencia, hay un
montón de implicados
que antes no existían, que están fuera de las
organizaciones, los equipos están
mucho más interrelacionados, las relaciones son virtuales,
pero también son
reales. El nivel de complejidad y de velocidad cada vez es mayor;
¡si eso no
son elementos suficientes que nos hacen pensar que tenemos
muchísimo trabajo
por delante… es que no sabemos leer el mundo en el que
estamos y el que nos
espera!
Para
apoyar todo esto, se menciona el libro de Frederic
Laloux, “Reinventar
las organizaciones”, cuando presenta los tres ejes
y se pregunta ¿las
nuevas organizaciones como serán? - No tendrán
jefe, será un liderazgo
rotativo; - Se tomará en cuenta la
“completud” del ser humano dentro de la
empresa no sólo su parte de producción, sino
también su parte emocional como
ser humano. No trabajaremos por resultados, sino por propósito,
“la visión sin
acción es un sueño y la acción sin
visión es una pesadilla”. ¡Se
plantea el
interrogante de si ese futuro brillante del coaching de equipos lo
será bajo
este nombre!
El acto
finalizó de la
mano de Eva Juncosa, quien propuso una experiencia de cierre para
integrar lo
vivido durante el encuentro: que cada asistente inflara un globo,
llenándolo de
todo lo bueno compartido, con pasión, emoción,
humanidad; y, de pie, sosteniendo
los globos en el aire, todas las personas asistentes se hicieron cargo
de que
lo que había pasado no cayera y se mantuviera en el aire.
Terminó
el encuentro en
un tono distendido, con aplausos y felicitaciones a ponentes y
organizadores.
La
presentación (a
partir del minuto 05:34) y el debate completo (a partir del 13:58) se
puede
seguir en:
http://canaltv.copc.cat/home/coaching-d-equips-una-realitat-en-moviment23a.html
Línea
de
trabajo de Coaching de Equipos
José Manuel Alonso
Victòria Conesa
Lola Gómez
Andreu Gatuellas
Eva Juncosa
Marga Segarra
